G研報告:試練に立ち向かう韓国企業のカーネギーメロン大学での取り組み

報告が遅れてしまったが、5月16日に第87回グローバル人材育成研究会を開催した。
今回は私が日本でのプログラムディレクターを務めるカーネギーメロン大学より、
コンピューターサイエンス学部で、アジア・コラボレーションのディレクターを務める
ジョン・カン氏をお迎えした。

第一部では、私からグローバル企業と日本企業との人材育成にかける研修費用を比較し、
グローバル人材の定義や、今後グローバルビジネスで生き残るために、
どのような戦略的人材育成が必要かについて提案させていただいた。

「グローバルリーダーは育成できるのか？」というディスカッションでは、
ご参加者から下記のような課題が挙げられた。

・初めから誰でもグローバルリーダーになれるわけではないが、選抜人材を
リーダーにすることは可能である。しかし、実際に自分でも成長したいと強い意思がある人材に投資しなければ、研修費は無駄であり、本当のリーダーは育たない。

・社内でのグローバルリーダーとしての定義がはっきりしておらず、
結局、グローバル＝英語という考え方になりがちで、英語研修ばかり行っているのが現状である。実際にグローバルビジネスで必要とされるスキルがついておらず、真のグローバル人材が育っていない。

グローバルリーダーを育成するためには、まずグローバル人材の定義をはっきりさせ、
具体的にいつまでに何名育成するか、またその目的は一体何なのかを明確にし、
人材育成＝コストと考えるのではなく、戦略的に投資していくことが求められる。

第二部では、ジョン・カン氏から、最先端のIT技術が学べるプログラム内容、
また、サムスンやLGなどに代表される韓国企業が、
業界を代表するようなポジションまで上りつめた経緯についてお話し頂いた。

カン氏は、米国を拠点に、韓国、中国、ベトナム、シンガポール、オーストラリアと
アジアパシフィック各国の企業や政府、教育機関と一体となり、研究開発や企業研修、
また人材開発に取り組んでいる。
そして、韓国企業のみならず世界各国のトップエリートが毎年、このコンピューターサイエンス学部に派遣している。

今回カン氏の話を聞いて、韓国企業がグローバルマーケットで成功した裏には、単に日本企業の社員より英語力が高いことや、スキルがあるということではなく、何度試練が起きてもその逆行に立ち向かう強さがあったように思えた。

1997年のアジア通貨危機時に大打撃を受け、IMF管理下に入った韓国。
そこから立ち直るべく、産官学協同で強力に力を入れた分野の一つに、「eビジネス」があった。カーネギーメロン大学と共に、企業、大学でのエンジニア養成のプログラムや、IT政策の立案など推進していったそうだ。

しかし、ITバブル（英語では”.com bubble”（ドットコムバブル））が弾け、再び危機が訪れた。
この状況で、単にeビジネス分野から引き下がるのではなく、IT技術の重要性を認識し、そこで育成した人材・技術を、新たな成長分野（携帯などの通信と関連ソフトウェア開発分野）に積極投資することで、次の成長を迎えた。

その後、リーマンショックやiPhone登場による携帯からスマートフォンへの切り替えによる競争の変化などが訪れるも、同様にすぐに軌道修正し、立ち向かったという。この連続の結果が、現在のポジションとして表れているのではないかとカン氏は考えている。

今回ご参加いただいたご担当者様からも、日本企業と韓国企業の人材育成に対する考え方について質問が挙げられた。

カン氏は、韓国企業の人材育成について、サムスンやLGなどが実践してきたように、常にビジネス環境の変化に迅速に適応し、危機感を持って未来のリーダーを育てるために人材育成に投資してきたことが強みだと考えている。それに比べ日本企業は、今だグローバル人材育成に対する危機感が気薄なのではないだろうか。

今回カン氏の話を聞き、韓国企業の成功の裏には、何度試練が起きてもその逆行に立ち向かう強さと、常にビジネス変化に順応できる適応能力があったことを再認識した。
この二点こそが日本企業がグローバルで生き残るために参考にすべきことなのではないだろうか。